项目背景

客户为华东地区一家上市制造企业，近年通过并购快速扩张，规模上去了，但集团与分子公司之间的权责边界却越来越模糊。总部想管，管不住；子公司想动，动不了；一个审批要兜好几个圈，决策效率明显跟不上业务节奏。这类“大而不顺”的毛病，在快速扩张的制造企业里并不少见。

简点的做法

我们没有一上来就出方案，而是先用三周时间完成 32 场一对一访谈，把集团真实的决策链路一条条还原出来——谁在拍板、谁在把关、谁在兜底，哪些事其实没人负责。

第二步，对照行业通行的管控模式，和客户一起梳理出“管什么、不管什么”两张清单，把总部该收的权力和该放的空间一次性划清。

第三步，共同确定授权分级标准，把原先 11 项层层审批的权限压缩到 6 项，并把每一项的触发条件写明白。

项目成果

项目落地后，集团决策事项的平均审批层级由 4 级降到 3 级，跨部门协同事项的响应周期缩短约 30%。更关键的是，管理层第一次对“哪些事总部管、哪些事子公司定”形成了共识，扯皮少了，节奏快了。

这套管控清单后来被客户固化为内部制度，成了并购整合的标配动作。

这个项目没有引入任何新系统，靠的就是把已有的权责用清单和分级标准固化下来。很多企业的管控问题，缺的不是工具，而是先把话说清楚。

简点的看法

集团管控不是把权力收得越紧越好，而是把边界划得越清越好。边界清楚，分子公司才有空间，总部也才管得住。

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