指标是怎么膨胀的
企业做绩效，最容易掉进的坑是“指标通胀”——年初拍脑袋加指标，KPI 从 5 个涨到 15 个，每个权重 5% 到 10% 不等，年底一算，谁都“还行”，谁都不突出。
指标越多，焦点越散。员工不可能同时盯 15 件事，结果一定是挑最容易量化、最不得罪人的那几项刷分。真正影响经营的结果指标，反而被稀释掉了。
更糟的是，指标膨胀往往伴随责任稀释。一项指标挂三个人，考核时就互相推；一项指标权重太低，没人真把它当回事。
做减法的三条实操
做减法的三条实操：第一，每个岗位核心指标不超过 5 个，多一个就要踢掉一个；第二，权重拉开差距，让 10%、20% 的关键项真正关键；第三，结果指标和过程指标分开，别用“工作量”掩盖“没产出”。
减法做完，还要过一遍“说人话”关：每个指标，员工能用一句话说清“怎么算达成”。说不清的，要么改口径，要么砍掉。
考核不是把人管死，而是把劲往一处使。指标少了，方向才清。
一家零部件企业的实例
曾辅导一家零部件企业，原考核挂着 18 项指标。改革后每个岗位聚焦 4 项关键结果指标、权重拉开差距，半年下来核心岗位人均产出提升约 20%，有员工反馈“终于知道该拼什么了”。
